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作者:91tsaccp | 发布时间:2021-02-05 12:49:52 | 浏览次数:

组织与人事[精选]

组织与人事 一、组织理论 二、常见组织结构类型 三、组织结构的设计 四、组织变革的趋势 五、人 事

组织理论 (一)组织的含义 (二)正式组织与非正式组织 组织的含义 从管理学的角度分析,组织有两种含义:一方面,组织是人类最一般的、常见的现象,如政府行政机构、工厂企业等组织,它代表某一实体本身;另一方面,组织是管理的一大职能,是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。也就是说,管理学意义上的组织实质上是研究如何合理、有效地进行分工。

  非正式组织 非正式组织 非正式组织 二、常见组织结构的类型 (一)组织结构的概念 (二)一般组织结构的类型 (二)我国企业组织结构形式现状 (二)一般组织结构的类型 (二)一般组织结构的类型 2、职能制 (二)一般组织结构的类型 3、直线职能制 矩阵式组织结构

6、多维立体制 是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。

  这种类型的组织结构 最适合与跨国公司或规模 巨大的跨地区公司。

 组织结构发展案例—杜邦、海尔 杜邦: 1、单人决策(直线) 2、集团化经营(职能) 3、充分适应市场的多分部体制(事业部) 4、三头马车式结构 海尔:从直线职能制到矩阵式,再到市场链管理模式 三、组织结构的设计 (一)管理幅度与管理层次 (二)集权与分权 (三)直线关系与参谋关系 案例 一封辞职信

尊敬的钟院长: 您好! 我叫李玲,是医院内科的护士长,我当护士长已经有半年了,但我再也无法忍受这种工作了,我实在干不下去了.我有两个上司,他们都有不同的要求,都要求优先处理自己布置的事情.然而我只是一个凡人,没有分身术,我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求,但看来我还是失败了,让我给您举个例子吧。

  昨天早上 8:00,我刚到办公室,医院的主任护士叫住我,告诉我她下午要在董事会上作汇报,现急需一份床位利用情况报告,让我 10:00点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。

  30分钟以后,我的直接主管,基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班.我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手,从我这要走了她们两位借用一下,尽管我表示反对,但李主任坚持说只能这么办.王华听完我的解释,叫我立即让这些护士回到内科来,并告诉我一个小时以后,他回来检查我是否把这事办好了!像这样的事情举不胜举,每天都要发生好几次. 这样的工作我实在无法胜任,特向您辞职,请批准! 【问题】 1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗 为什么 2.要避免案例中的这种结局,谈谈你的建议. 案例 :浪涛公司

浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司,由于其新颖的产品,别具一格的销售方式和优质的服务,其产品备受消费者的青睐.在公司总裁董刚的带领下发展迅速.然而,随着公司的发展,公司总裁逐步发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。

  公司原先是根据职能来设计组织结构的,财务,营销,生产,人事,采购,研究与开发等构成了公司的各个职能部门.随着公司的壮大发展,产品已从洗发水扩展到护发素,沐浴露,乳液,防晒霜,护手霜,洗手液等诸多日化用品上.产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求.旧的组织结构严重阻碍了公司的发展,职能部门之间矛盾重重,在这种情况下,总裁董刚总是亲自做出主要决策。

  因此,在 2000 年总裁董刚做出决定,即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在营利的前提下,分公司的具体运作自行决定,总公司不再干涉。

但是重组后的公司,没过多久,公司内又涌现出许多新的问题.各分公司经理常常不顾总公司的方针,政策,各自为政;而且分公司在采购,人事等职能方面也出现了大量重复.在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门.在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是,总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等.然而,职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定,甚至有人提出辞职.总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情,但他感到十分无奈,因为他实在想不出更好的办法。

【问题】

1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是( )

A.直线制 B.直线职能制 C.矩阵制 D.事业部制

2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是( )

A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.矩阵制

3.事业部制的特点为( )

A.统一决策,分散经营

B.事业部制适合于超大型企业

C.各事业部通常是独立核算的利润中心

D.以上三者都是

4.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为最合理的评价是( )

A.他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求组织结构进行调整

B.他在一开始就不应该分权,分权通常都会导致失控

C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的,但是在具体操作上有些急躁

D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的,避免了一场重大危机

5.根据公司的发展,你认为该公司最可能采用的部门化方式是( )

A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 D.业务部门化

6.总裁在设立8个独立的分公司时,你认为其最大的失误是( )

A.没有考虑矩阵结构等组织结构

B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题

C.根本就不应该设立独立的分公司

D.既没有找顾问咨询,也没有和分公司经理进行广泛的沟通

7.你认为本案例最能说明的管理原则是( )

A.管理幅度原则 B.指挥链原则

C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则

8.如果你是总裁的助理,请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

四、组织变革的趋势 “帕金森定律” 1957年,英国著名历史学家诺斯古德﹒帕金森通过长期调查研究,写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构和人员膨胀的原因及后果: 一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

  这第一条道路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条道路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条道路最适宜。于是两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的组织体系。

  纵高型组织结构 戴尔公司 耐克公司(NIKE) 网络化 1、企业形式集团化 2、经营方式连锁化 3、内部组织网状化 4、信息传递网络化 B2B B2C C2C 学习型组织 90年代中期兴起的最新变革模式是 学习型组织,追求组织文化在开放、 创新中成长,倡导变革型的领导行为。

  特点: (1)支持建设性批评,鼓励不同意见的发表和 功能正常的冲突。

 (2)寻求“无边界”状态,打破等级层次和部门 分工带来的障碍。

 (3)在竞争的同时提倡合作,营造学习、互补、 携手并进的氛围。

  五、人事 (一)人事管理与人力资源管理概述 1.人事管理和人力资源管理的概念 2.现代人力资源管理和传统人事管理的区别 3 .相关概念 人力资本、独立董事 传统人事管理与人力资源管理的区别 (二)人力资源管理的内容 一般而论,人力资源管理的内容主要包括以下方面:人力资源规划、职务(或工作岗位)设计与职务分析、招聘、甄别和选择、职业生涯发展计划、培训与开发、绩效评估、工资福利、安全与保健等。

 1、选聘 导入案例 世界著名跨国制药集团HR是如何招聘兼职翻译的? 特定组织需要什么样的人才? (1)特定的工作岗位所需的专业知识和专业技能 (2)认知方式和行为价值取向符合组织的价值观 (3)其它相关因素 1、选聘 案例二:东方公司人力资源总监王力先生的尴尬 经验共享:爱情可以无限浪漫,生活必须非常现实 传统人才甄选手段及其主要不足 传统常用人才甄选工具 (1)标准简历 (2)基本知识和基本技能测试 (3)面试 (4)无领导小组谈论/评价中心等 (5)工作模拟 (6)综合测评报告 传统人才甄选手段的主要不足 (1)重历史轻未来 重资力轻潜力 重经验轻发展 重学历轻学能 (2)重个人轻团队 (3)重表象轻内涵 三对悖论 我们雇佣的是招聘对象的未来行为,却倾力考察他的历史行为 我们雇佣的是能促进团队绩效的一员,却把重心放在评价个人的长短上 我们关注的是员工的内涵,却把注意力放在他的表象上 如何帮助王力先生走出尴尬之困境? (1)选人标准尽量等于用人标准 (2)寻找一种工具 指向未来 准确定位团队角色 揭示内涵而非表象 这种工具就是心理测验 2、职业生涯发展计划 你今天站在哪里并不重要,但是你下一步迈向哪却很重要。成功的人生是需要正确的规划的。

 (对个人而言)选择职业重要的是能正确地分析自己,找到自己最适合做的专业,然后努力成为本行业的佼佼者。

 在美国,会计与律师和医生一样,是各种职业中收入水平最高的职业。但在美国失业率最高的专业排名中,也是这三个专业的毕业生。所以有的时候选择热门职业并不一定意味着香槟和鲜花。

 (对组织而言)要认清员工在职业周期各个阶段的不同特征,实现对员工的管理。

 3、培训与开发 (1)正确、全面认识培训 (3)人员培训的途径 理论培训、有计划地提升、职务轮换、设立助理职位、临时职务、角色扮演法、研讨会、深造培训、案例研究、辅导等等 (二)人力资源管理的内容 4、工资福利 5、绩效评估 (1)绩效评估的目的 (2)绩效评估的方法 (三)健全人力资源管理的四项关键做法 1、人力资源管理与策略流程、营运流程相连结 2、进行人员流失风险分析,降低人员流失风险,建构领导人才储备管道 3、处理绩效差的员工 4、人力资源与企业经营成果的连结 1、人力资源管理与策略流程、营运流程相连结 案例   假设某家飞机零件制造商XYZ公司有项新策略,除了制造产品外,也提供各项解决方案,包括能维系客户并增加收入的售后服务等:除此之外,XYZ公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人力资源管理开始有了新的焦点:当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时,员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好,但是如果要执行新策略,公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来,哪些人的技术有落后之虞?训练工程师从事设计解决方案这项新任务,需要多长的前置时间?又该由谁负责?决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战,的确是相当棘手的社会流程--有谁愿意告知优秀的人员,他们没有能力更上层楼?不过这项任务还是必须完成,而本章所描述的人力资源管理正可迫使领导人正视这些问题。    将人员、策略与营运相互衔接起来,也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ公司必须改善供应链管理,这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外,XYZ公司还必须提升维修服务的业务,让它成为直属总裁的利润中心,以期获得应有的重视与权责。 1、人力资源管理与策略流程、营运流程相连结 策略:成为全球XYZ系统的顶级供货商,并以多层次客户为对象。   策略的阶段性目标:   短期(0-2年):扩展既有产品线,转为出售解决方案;展开新方案,扩大对旧有客户群的服务,确定拥有新科技所需的技能。   中期(2-5年):进一步扩大与深耕现有客户类别;发展中程方案,将解决方案销售给新客户群评估与洽谈联盟伙伴构想。   长期(5年以上):成为跃进式科技(leapfrog technology)先锋,建立更多有用的联盟,开发低成本外包的构想。   点评:XYZ公司的行为正是人力资源管理与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标相互连结的例子。 2、进行人员流失风险分析,降低人员流失风险,建构领导人才储备管道 案例   GE、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人力资源管理,使它们成为学习的标竿。90年代中期,GE已成为全球最佳的领导人才的培养中心,各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中,顶尖的猎人头公司-直环伺在他们身旁。如何留住这些人才,就要靠GE的人力资源管理发挥功能,除了搜集相关资枓,也要提供财务上的奖励,例如退休时才能变现的配股。不过,如果有任何一位关键人物真的离职时,这一流程也几乎能在24小时内就找到接任人选。例如2001年春,GE的设备事业部总裁Larry Johnson宣布辞职,前往艾伯森(Albertson)连锁事业担任执行长,结果GE当天就提出继任人选,甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。   点评:及早确认高潜力以及可提拔的人才,可以避免两种危险:一是组织的惰性--让员工在同一职位任职过久(这在许多产业中相当普遍);一是某些员工升迁过快(例如某些网络公司二十来岁的主管,根本毫无高阶管理职位所需的经验)。

  3、处理绩效差的员工 案例   几年前有一家生产精密工业零件的厂商认为公司接班计划内的储备人才不足,于是,他们从外面挖来两位执行官的后备人选。这家公司的产品原本在全球居冠,长久以来一直保持成功的形象。两位新进人员中,史坦负责领导北美洲的营运,这是主力业务所在,占公司利润来源的80%。史坦原本任职于-家全球性电子公司,是其中一个小型事业单位的负责人,专业背景还算契合。他形象良好,很快便在公司内建立起人脉关系,同时他工作认真,简报工夫也是一流。   然而,做为北美洲营运的负责人,史坦的表现却不如预期,未能达成任职第一年许下的业绩承诺。在他的领导下,产品的市场占有率下滑,而且成本结构也变得不具竞争力。当时整个业界都为产能过剩所苦,然而史坦并未采取关厂措施或设法降低成本,也未专注于执行问题。如此一来公司的利润与现金流量都开始下降,股价也一落千丈。此时,公司的执行官并未采取任何行动,他认为史坦刚上任不久,需要更多时间适应企业文化,而且经过他的亲自调教,应该能协助史坦进入状况。第二年,史坦又未能达成业绩目标。公司的现金流量再度减少,股票价格也进一步下滑。董事会开始担忧,当史坦提出下一季预测报告后,董事会在召开执行会议时,明确告知执行官必须开除史坦。然而这项动作为时巳晚,无法挽救公司的危机,当时股价已然腰斩一半,成为投资银行家和-些积极采取购并策略的公司追逐的目标。六个月之后,公司果然落到他人手中。   点评:其实,公司的执行长十分聪明,为人也很正直,一向能体谅员工的处境。他衷心欣赏史坦,但他缺乏勇气,当面纠正绩效不佳的员工,或坚持关厂与裁员这类行动。他未能督促手下最重要业务部门的主管面对业界不景气的真象,也未能为自己的绩效不彰负起责任。 4、人力资源与企业经营成果的连结 如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要,且让我们来纠正你的印象。其实人力资源的重要性更胜以往,只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合到企业流程中,与策略、营运乃至人员评估衔接起来。和传统的人事功能相较,人力资源的这个新角色更着重雇用导向,也成为推动组织向前更有力的推手。

  A、授权是一个过程 下级认同,并作出承诺; 委派任务,明确应取得的成果; 授予职权(同时考虑监控权); 创造条件; 权力收回。

 职权划分 授权 授权的特点: B、授权不授责 C、授权不同于代理 D、授权不同于助理或秘书 E、授权不同于分工 F、授权不同于分权 职权划分 授权 授权的特点: 授权与分权有何不同? 授权属于任务性、临时性将权力下放,权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的; 分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放,权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。

 职权划分 授权 授权的障碍 A、害怕失去控制(怕出乱子,怕任务完不成) B、害怕竞争(忌才,怕下级超过自己) C、害怕失去权威性 D、强烈的被奖赏的欲望 E、需要工作的感觉 传统组织结构-官僚结构(纵高型) 优点:便于进行严密的监督和控制。

 缺点:管理层次过多,信息传递慢,管理成本高。

 扁平型组织结构 优点:节约管理费用,上级必须授权于下级,并制定 明确的政策,挑选精明的下级。

 缺点:主管人员负担重,有失控的危险,对下属人员 的素质要求较高。

  虚拟化 本国的研发公司 日本顾问公司 香港的广告代理 在中国的工厂 英国的代理销售商 方法灵活多样,广泛引进了自然科学与工程技术理论,是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范 方法机械单一 管理的方式 注重开发职工的潜能,以不断激发其工作动机 只注重用好职工的显能 管理的深度 不仅要管好自有人员,而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划 只注重管好自有人员 管理的广度 以人为中心 是以事为中心 管理的焦点 一般都是进入决策层的,人事活动的功能多元化 一般都处于执行层 管理的层次 更着重共事人之间人际关系的和谐与协调,特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

  只强调人与事的配合 管理的重点 “主动开发型管理” “被动反应型管理” 管理的类型 不仅认为人是一种成本,而且视人力为第一资源,通过科学管理可以升值和增值 视人力为成本 管理的视角 人力资源管理 传统人事管理 * 非正式组织 1、非正式组织的发现——梅奥的霍桑实验 2、非正式组织的形成 (1)非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。

 (2)群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。(人有亲和的需求,渴望友谊;有归属的需求;有安全的需求等) (3)非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。

 (4)成员来源于同(跨)层次、同(跨)部门、同(跨)机构。

 (5)接受并遵循共同的行为规则。

 非正式组织 3、正式组织与非正式组织的比较 类型 产生 目的 特征 奉行原则 正式 组织 非正式 组织 组织设 计结果 自发 形成 以任务 目标为 中心 满足 感情 需要 目的性 正规性 稳定性 自发性 内聚性 不稳定性 成本 效率 理性 感情 接受与孤立 欢迎与排斥 4、非正式组织的影响 积极作用: (1)能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。

 (2)使人际关系和谐、融洽,易于产生和加强合作精神,促进正式组织的稳定。

 (3)非正式组织成员在工作上相互帮助,可以提高工作效率。

 (4)非正式组织为了组织群体的利益,往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。

 非正式组织 消极作用: (1)当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时,可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

 (2)非正式组织要求成员一致性的压力,往往会束缚组织成员的个人发展。

 (3)非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。

 (4)非正式组织极易滋生谣言,传播流言蜚语,干扰正式组织的工作。

 (5)多个非正式组织之间产生冲突,会对组织产生不良后果。

 你如何对待单位上出现的非正式组织? 5、有效利用非正式组织 承认 引导 改变 规范 (1)利用非正式组织,首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性,允许乃至鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件,并使之与正式组织相吻合。

 (2)通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范,引导非正式组织提供积极的贡献。

 1、直线制 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 总裁 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 * 事业部制 经营 单位 总经理 R&D 制造 市场 财务 产品1 产品2 产品3 (二)一般组织结构的类型 立体结构 市场 生产 技术 科研 管理 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 事业部6 本国 亚洲 欧洲 美洲 大洋洲 地区利润中心 产 品 事 业 利 润 中 心 专业成本中心 ( 专 业 参 谋 机 构 ) 管理幅度 管理幅度含义:一个管理者能有效地直接领导(指挥)下属的人数。

 管理学者研究认为,组织的高层通常为4——8人,基层为8——15人。

 美国管理协会对100家公司进行调查,发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24 人不等,26个总裁拥有6人以下的下属,一般为9人。在被调查的41家小公司中,25个总裁拥有7个以上的下属,一般为8人。

 1)工作能力 管理者的能力 被管理者的能力 2)工作内容与性质 管理者所处层次 下属工作的相似性 计划是否完善 非管理工作量 管理幅度的影响因素 下属工作的不确定性 管理幅度的影响因素 3)员工拥有职权的合理化和明确化程度 4)企业的规范化与制度化的程度 是否稳定 5)信息的沟通度(沟通的效果、效率) 6)组织空间分布的相近性 7)工作环境 管理层次 一个组织所设的行政指挥机构分几个层面,即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送 例如:中国古代名相管仲治理齐国时提出:30户为一邑,设户长;10邑为一卒,设司观官;10卒设一乡,设卒师;3乡归一县,设县师;10县为一属,设大夫,5属归一国,设宰相。齐国的管理层次为( ) A 6层 B 7层 C 8层 D 9层 命令统一原则(或统一指挥原则) 组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令,才能保证命令和指挥的统一。

  (1)如果出现多头指挥。

  (2)不能越级指挥。

  (3)不能越级请示或反映情况。

 
? ? ? 组织设计的原则 案例:03年重庆市城口县坪坝镇党委书记魏胜多将自己职位拿出, 试行乡党委书记和乡镇长直选,先被双规后被调离 管理层次与组织规模成正比 在组织规模一定的条件下, 管理层次与管理幅度成反比 一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响 管理层次与管理幅度的关系 集权:把职权集中在组织的领导层,下级部门只能根据上级决定或指令办事,一切行动能够听指挥。

 分权:把职权系统分散在整个组织中,下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。

 集权与分权 职权划分 集权与分权 职权划分 衡量分权程度的标志 A、低层决策者的决策频度 B、低层决策者的决策幅度 C、低层决策者决策问题的重要性 D、上级对下级决策的审查和控制程度 分权的实现途径 A、制度分权 B、工作授权 授权的含义:上级授予下级一定的权力 上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为 授权的本质:管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事 职权划分 授权 授权是管理者成功的分身术 授权的好处: A、得到下属的尊敬和信任 B、有利于发挥下属的聪明才智 C、可以减轻上司的工作负担 职权划分 授权 授权的最大益处在于:可以让您享受生活的乐趣 * * *

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