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第三章_组织与人事 全文-在线文档

作者:91tsaccp | 发布时间:2021-02-05 12:15:28 | 浏览次数:

第三章.组 织

章研究的主要内容:

组织工作的主要内容

组织设计中应考虑的问题:依据与原则。

管理幅度与管理层次的关系

几种部门化特点

常见组织形式的特点和适用情况

职务设计的概念与方法

人员配备工作的任务、程序与原则。

管理人员选聘应考虑的问题需要量、来源、标准及程序

管理人员考评的内容与方法。

主管人员培训的目标与方法

组织力量整合中的集权、分权与授权、正式组织与非正

式组织、直线与职能的关系、委员会的作用

组织变革的动力、过程与影响因

现代的组织结构发展趋势

第一节 组织的工作过程

组织不是集团,而是相互协作的关系,是人们相互作

用的系统

组织作为一个系统,一般包含四个重要要 :

1、目标和宗旨

任何组织都是武目标而存在的,不论这种目标是明

确的还是模糊的,目标总是组织存在 的前提。

2 、人员与职务

人即是组织中的管理人员,又是组织中的被管理人

员,建立良好的人际关系,是建立组织系统的基本条

件和要求

3、职责与职权

职责是指某项职位应该完成某些任务的责任。它反

映了上下级之间的一种关系。

4 、协调

第二节 组织设计与常见组织结构

一、组织设计的任务、依据与原则

(一) 织设计的任务:组织设计就是进行

专业分工和建立使各部分相互有机地协调

配合的系统过程

具体地说,组织设计的任务是建立

织结构和明确 织内部的相互关系,提供

组织结构图和职务说明书。见图:

所有者机构

产权关系

高层管理机构

指 生 销 服 行 中层主管 领

挥 究 产 售 务 政 导

关 开 部 部 部 部 基层主管 关

系 发 门 门 门 门 系

门 作业人员

横向协作关系

机构:实体问题

企业组织结构示意图 关系:制的问题

(二) 织设计的依据

1、组织结构与战略

2 、组织结构与环境

3、组织结构与技

4 、规模与组织所处的发展阶段

(1)创业阶段

(2)职能发展阶段

(3)分权阶段

(4)参谋激增阶段

(5)再集权阶段

(三) 织设计的基本原则

1、因事设职与因人设职结合

2 、权责对等

3、目标统一

二、职务设计与分析

职务设计经历了四个发展阶段

1.按照专业化分工原则设计职务

2.职务扩大化

3.职务丰富化

4. 团队

三、组织结构中的管理幅度与管理层次

(一)管理幅度与管理层次

1.主管人员与其下属双方的 质与能力

2.工作内容和性质

3.工作条件

4.工作环境

(二)部门化

1.按人数划分2.按时间划分

3.按职能划分4.按地区划分

5.按产品划分6.按顾客划分

7.按技术或设备划分

二、组织结构的类型

直线型组织结构

职能型组织结构

直线职能(参谋)型组织结构

事业部制组织结构

矩阵型组织结构

多维立体型组织结构

L1 L1

L2 L2 L2 F F

L3 L3 ……………… L2 L2 L2

直线型 职能型

L1

L1

F1 F1

F1 L2 F1

L2 L2 L2

F2 L3 F2

F2 F2

为业务指导及部

L3 L3 L3 分直线指挥权

直线、参谋型 直线、职能、参谋型

事业部制组织结构

公司领导

职能部门1 职能部门2

事业部A 事业部B 事业部C

职能部门 职能部门 职能部门

生产单位 生产单位 生产单位

矩阵制组织结构 总经理

职能部门1 职能部门2 职能部门3

项目小组A

项目小组B

项目小组C

第三节 人员配备

一、人员配备的任务、程序和原则

(一)人员配备的任务

(二)人员配备的工作内容和程序

1.确定人员需要量

2.选配人员

3.考核及评价

4.制定和实施人员培养计划

(三)人员配备的原则

二、管理人员的选聘

(一)管理需要量的确定

(二)管理人员的来源

(三)管理人员选聘的标准

( 四)管理人员选聘的程序和方法

1.公开招聘

2.粗选

3.对初选合格者进行知识与能力考核

4. 民意测验

5.选定管理人员

三、管理人员的考评

(一)管理人员考评的目的作用

(二)管理人员考评的内容

1.贡献考评

2.能力考评

(三)管理人员考评的程序与方法

公平的考评包括以下几个方面:

1.确定考评内容

2.选择考评者

3.分析考评的结果辨识误差

4.传达考评结果

根据考评结果建立组织的个人档案

四、主管人员的培训

(一) 管理人员培训的目标

1.传递信息

2.改变态度

3.更新知识

4.发展能力

(二)管理人员培训的方法

1.理论培训

2.工作轮换

3.设立副职和助理职务

4. 临时职务代理

5.研讨会

第四节 组织力量的整合

一、直线与参谋

区别与联系:

直线人员拥有指挥和命令的权力;

参谋作为直线的助手来进行工作。

* 主要矛盾

* 正确发挥参谋的作用

二、集权与分权

权力:

处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人

员的一种影响力,或简称为管理者影响别人的能力。

包括专长权 个人影响力和制度权。

(一)集权与分权

1.集权:决策权在较高管理层次的一定程度的集中。

2. 分权: 决策权在较低管理层次的一定程度的分散。

3 .分权的实现:

权力分配(制度分权)与 授权

授权:是一个上级主管授予下属一定权力的过程。

(二) 织中的集权倾向

(三)过分集权的弊

( 四)分权的标志及其影响因

三、授权

授权的过程包括:任务的分派、权力

的授予、责任的明确、监控权的确立这

些基本步骤。

四、正式 织与非正式组织

正式组织:有明确权责划分、有正式组织结构

的社会单位。

非正式组织:由于人们互相联系而自发形成的

个人和社会关系的网络。

(一) 非正式组织的影响

非正式组织的积极作用

(1)可以满足员工的需要 (2 )由于产生和加强公众

的精神(3) 帮助正式组织起到一定的培训作用(4) 规范

成员的行为(5) 正式信息通道的补充

(二) 非正式组织可能造成的危害

(三) 用和积极发挥非正式组织的作用

五、委员会管理

委员会是指从事执行某些方面管理

职能的一组人。

(是集体管理与个人管理的关系的体

现)

(一) 委员会管理的优点

(二) 委员会的局限性

(三) 科学运用委员会管理

1.职权和范围要科学。2.规模要适当。3.成员要

选择。4 . 用和积极发挥非正式组织的作用

第五节 组织变革节

一 组织与环境

二组织变革的动力

1.全球经济一体化

2.知识经济社会的到来革

3.消费市场对企业的挑战

4.企业竞争优势的新来源

三、组织变革的过程

组织变革是一个过程。为了科学有效地进

行变革,需要遵循一定的过程目前有四种较

完善的 织变革过程。

(一)分八阶段进行的重大变革过程

1.形成紧迫感。2.建立联合指导委员会。

3。努力构思设想,制定相应的战略。4.传播改

革设想。5.授权各级员工采取行动。6.创造

短期收养。7.以新计划、新观念和革新人物

注入活力。。8.使新方法在企业文化中制度

化。

(二)组织变革系统模型

1.输入。2.改革的目标因 。3.输出

(三)组织变革三步骤模型

( 四)组织变革的活动研究

1.诊断2.分析3.反馈4.行动5.评价

四、 织变革的关键因

(一)变革中个体的阻力

1.习惯2.安全3.经济因 4.对未知的恐惧5.选择性信息加

(二)变革中组织的阻力

1.组织结构惯性 2.组织的变革点 3.组织群体惯性 4.组织

已有的专业知识 5.组织已有的权力关系 6.组织已有资源

的分配

四、 织变革的关键因

(一)变革中的个体阻力

1.习惯

2.安全

3.经济因

4.对未知的恐惧

5.选择性信息加工

(二)变革中组织的阻力

1.组织结构的惯性

2.组织的变革点

3.组织的群体惯性

4.组织已有的专业知识

5.组织已有的权利关系

6.组织已有的资源分配

克服 织变革阻力的方法

1.教育和沟通

2.参与

3.促进与支持

4.谈判

5.操纵与收买

6.强制

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